Инфраструктура розницы Промсвязьбанка. IТ-обеспечение затачивается под клиента

Качество обслуживания розничных клиентов во многом зависит от качества IT-обеспечения. Как организован call-центр и какое программное обеспечение используется в Промсвязьбанке, рассказала директор департамента дистанционного обслуживания банка Владислава Громова.

— Каким образом у вас организован call-центр? С чего началось его создание?

— Наш call-центр, как, наверное, и большинство банковских call-центров, был организован с нуля. Создание call-центра Промсвязьбанка началось достаточно стандартно — с закупки соответствующего оборудования, которое бы обеспечило не только прием звонков, но и позволяло вести статистику, производить маршрутизацию вызовов, ставить при необходимости клиентов в очередь и т. д. Мы выбрали call-центр на базе AVAYA. Решение, которое обеспечивает весь необходимый нам набор функций. Сегодня многие компании-разработчики предлагают современные решения, которые позиционируются как более мощные, выполняющие большее количество опций, совмещают несколько банковских систем. Однако мое мнение таково, что конкретное устройство должно выполнять конкретную функцию, например, телефон должен звонить, фотоаппарат — фотографировать, а call-центр должен осуществлять прием и обработку звонков. Для выполнения иных задач существуют специальные решения.
После того как в банке был развернут call-центр и система записи, мы собрали статистику. На основании полученных сведений были приняты обоснованные решения о распределении смен и нагрузки. После того как этот вопрос был решен, call-центр начал постепенно разгружать региональные отделения, забирая у них обязанности по поддержке клиентов. Однако прежде чем переключить на себя все регионы, нам пришлось провести подготовительную работу. Дело в том, что наши продуктовые предложения имеют региональные отличия. Понятно, что операторы при наличии такой широкой сети, как у нас, не могут держать весь объем информации в памяти. Бумажные шпаргалки неудобны в работе. Кроме того, предложения обновляются регулярно, поэтому у сотрудников call-центра должен быть доступ к оперативной информации. Поэтому прежде чем централизовать обслуживание клиентов, нам потребовалось создать информационную систему для call-центра.

— А почему было принято решение о создании единого call-центра?

— Для нас создание единого call-центра, который бы обслуживал все регионы, было наиболее оптимальным решением. Дело в том, что делать региональное распределение подразделений по обслуживанию клиентов компаниям выгодно только в том случае, если идет очень большой поток обращений. Часто по такой схеме работают, например, сотовые операторы. Например, если в Москве сидит смена в 400 человек, а из Хабаровска поступает количество звонков, для обслуживания которых требуется еще 100 сотрудников. Так как города находятся в разных часовых поясах, необходимо выводить сотрудников в ночную смену. Поэтому, руководствуясь двумя обстоятельствами — массовым потоком звонков и распределенностью часовых поясов, многие компании, ведущие активную работу с клиентами, создают сеть call-центров по стране. Так, у одного из лидеров рынка сотовой связи до определенного момента были представлены call-центры практически во всех областях. Но потом компания также пошла по пути глобализации и создала несколько крупных макроре-гиональных call-центров. Стоит отметить, что поддержка крупного call-центра для банка значительно удобнее по нескольким причинам. Во-первых, при реализации таких больших проектов в действие вступает закон больших чисел. Согласно этому закону, при увеличении количество звонков в несколько раз количество операторов увеличивается в меньшее количество раз, то есть между этими величинами нет прямой зависимости. Во-вторых, большой call-центр более управляем и регулируем. Например, если из смены в 300 человек на работу не смогли выйти два-три оператора, то это практически не отразится на качестве обслуживания клиента. А если такое же количество сотрудников "выпало" из смены в 15—30 человек, то это будет очень ощутимо.

— Вы привлекаете аутсорсинговые call-центры?

— Мы достаточно регулярно привлекаем аутсорсинговый call-центр во время проведения рекламных кампаний. Однако обслуживание клиентов банка мы не передаем сторонней организации даже в период пиковых нагрузок. Практика показывает, что аутсорсинговый call-центр берет на себя большую часть нагрузки. Благодаря такому распределению вызовов мы получаем возможность держать в запасе своих операторов. Так как операторы привлеченной компании могут ответить не на все вопросы, что вполне нормально, им иногда приходится делать переключения. И очень важно, чтобы в этом случае у нас был свободный сотрудник, который смог бы принять этот вызов. Согласитесь, если клиент прождал на линии при контакте с первым оператором, а потом ему снова придется висеть на трубке при переадресации другому оператору, то это будет свидетельствовать о плохом сервисе.

— При передаче на аутсорсинг обслуживания клиентов не нарушается политика информационной безопасности? И как информационная безопасность осуществляется внутри call-центра? Все ли сотрудники имеют одинаковый доступ к информации?

— Как я уже говорила, мы отдаем на аутсорсинг только справочную информацию, то есть это та информация, которая не несет в себе никакой коммерческой тайны, которая находится в открытом доступе на сайте банка, в рекламных материалах и т. д. У клиентской службы идет отдельный поток вызовов, который на аутсорсеров никогда не переключается.
Что касается второй части вопроса, то внутри нашего call-центра существует разграничение доступа к информации, однако распределение вызовов осуществляется с помощью маршрутизации и самих потоков звонков на соответствующие группы операторов, поэтому клиент, как правило, попадает на специалиста, который может полностью его обслужить. Это же подтверждает наша статистика по переключениям вызовов. В принципе распределение вызовов должно быть спроектировано таким образом, чтобы не гонять клиентов с уровня на уровень только потому, что у сотрудника не хватает полномочий, знаний или квалификации для того, чтобы воспользоваться необходимой информацией.

— По каким показателям вы оцениваете работу операторов call-центра?

— Мы ориентируемся как на показатели производительности самого call- центра, так и на показатели качества работы операторов. Это все такие показатели, как уровень обслуживания, среднее время ответа на звонок, среднее время разговора оператора с клиентом, среднее время обработки звонка, уровень удовлетворенности клиентов, число пропущенных вызовов и т. п. Кроме того, анализируется и работа операторов по массе параметров, начиная с дисциплинарных показателей и заканчивая знаниями продукта, соблюденим стандартов разговора и уровнем консультации.
При этом каждая организация самостоятельно определяет оптимальные для нее показатели. Кто-то старается держаться на уровне 90/20, то есть за 20 секунд принимает 90% вызовов, а кто-то считает, что нет ничего страшного в том, что клиент подольше останется на линии, и ориентируется на показатель 80/30. У нас в банке в зависимости от группы установлены различные показатели уровня обслуживания. В большинстве случаев это показатель 85/20.
Еще один, по моему мнению, ключевой показатель — среднее время разговора. Этот показатель имеет прямую зависимость с количеством обработанных вызовов в единицу времени. Чем короче разговор, тем большее количество вызовов обрабатывается. Если у кого-то из операторов среднее время разговора начинает отклоняться в большую или меньшую сторону от допустимого, то нужно проверить качество его работы. Оператор может либо затягивать разговор, потому что затрудняется ответить на определенные вопросы и ему требуется много времени для поиска необходимой информации, либо, наоборот, спешит — рано прерывает общение с клиентом, быстро разговаривает — в этом случае клиенту будет сложно воспринять информацию.

— Как я понимаю, call-центр разделяется у вас по группам?

— До недавнего времени call-центр занимался только поддержкой розничного и малого бизнеса. Сейчас к нам на обслуживание пришел и корпоративный бизнес. На данный момент мы рассматриваем вопрос о разделении этого сегмента по секторам. Кроме того, у нас есть отдельные сегменты обслуживания VIP-клиентов, сегменты обслуживания собственных сотрудников, пластиковых карт, дистанционного обслуживания.
Сектора подразделяются на уровни. Это связано с тем, что сотрудники call-центра имеют различный уровень подготовки, опыт работы и возможности. По мере того как оператор нарабатывает опыт работы, он переходит с одного уровня на другой, таким образом постепенно происходит карьерный рост. Конечно, мы могли бы приложить максимум усилий и за три месяца обучить сотрудника всем тонкостям работы, "закачать" в него весь объем информации, однако это будет не очень эффективно, потому что первое время новичок все равно будет путаться и допускать ошибки. По нашему мнению, гораздо эффективнее вводить сотрудника в работу постепенно: прошел первый уровень подготовки — попал в первую группу, повысил свою квалификацию — перешел в следующую.

— А какой у вас самый низший уровень?

— В зависимости от того, клиентская это или справочная служба. В клиентской службе это, например, работа с пластиковыми картами. Там обычно требуется произвести элементарные операции — заблокировать карточку, сообщить об остатке. В справочной службе основной поток звонков поступает по рекламной кампании. Там стандартные вопросы и стандартные ответы. Здесь не важен сегмент, важен объем работы.

— Call-центр привлекается для проведения маркетинговых исследований?

— Да, бизнес-подразделения регулярно делают нам заказы на проведение маркетинговых исследований. Как правило, телефонные опросы происходят достаточно быстро, потому что в противном случае абонент устанет отвечать и повесит трубку. Поэтому опросник максимально ужимается. К тому же мы стараемся использовать автоматизированные системы дозво-на, что существенно облегчает работу call-центра.

— Call-центр у вас подключен к CRM-системе?

— CRM-система сейчас только внедряется в банке. Пока мы работаем с операционными системами банка и информационной системой, разработанной специально для call-центра, о ней мы уже говорили. Эта система, собственно, и рассматривалась как временное решение до момента внедрения CRM. Тем не менее существующая информационная система не позволяет нам проводить сегментацию клиентов, отслеживать клиентскую историю и т. д. Хотя стоит признать, что достаточно большую часть наших потребностей существующая система покрывает. Там есть скрипты, необходимая информация, служебная переписка, регистрация обращений клиентов и прочее.

— Но эта система очень схожа с CRM...

— Часто CRM упрощают до уровня информационной системы. Однако не стоит забывать, что основная задача CRM — это управление взаимоотношениями с клиентами, то есть исследование жизни клиента: информация о человеке, о его обращениях, о его платежах, продуктах, которыми он пользуется и т. д. К сожалению, иногда приходится наблюдать, как CRM низводят до уровня информационных систем и систем сбора статистики.

— Call-центр ведет работу с проблемной задолженностью?

— Изначально soft collection осуществлялся в рамках call-центра. В прошлом году мы эту часть передали в специализированное подразделение. С моей точки зрения, это было правильное решение, потому что collection — это очень специфическая работа. Там нужно уметь взыскивать долги, а call-центр — это клиентоори-ентированное подразделение, которое занимается консультированием и продажами.

Вероника Сошина. Банковское обозрение, июнь 2009

Источник: Пресс-служба ОАО "Промсвязьбанк"
Сайт Банка