Интервью Президента Промсвязьбанка Александра Левковского журналу Chief Executive Officer.

Президент Промсвязьбанка Александр Левковский видит свои плюсы в малом бизнесе и не торопится с принятием кредитных решений, количеству активов предпочитая их высокое качество.

— Два года назад акционеры ставили задачу к 2012 году стать крупнейшим частным банком с кредитным портфелем $50 млрд. В связи с кризисом стратегия изменилась?
— Цель должна быть большой — чтобы не промахнуться, поэтому задачу по достижению лидерства на рынке никто не отменял. Другой вопрос, что по объективным причинам сроки отодвигаются.

— Промежуточные задачи тоже подверглись ревизии?
— Например, в программе была серьезная экспансия в регионы. И хотя в первом полугодии мы открыли два региональных филиала (в Липецке и Мурманске), контроль за расходами сейчас более важен.
Второе. Работа с крупными корпорациями не то чтобы приостановлена, но были серьезно пересмотрены критерии выбора клиента. Если в докризисный период мы считали своей задачей работу прежде всего с отраслевыми лидерами, то теперь ужесточили контроль за рисками — для нас интересны наиболее надежные и стабильные клиенты.
То же самое в рознице. Если раньше мы пытались конкурировать в скорости принятия кредитных решений, то сейчас сколько времени нам нужно, чтобы проанализировать благонадежность и платежеспособность клиента, столько мы и будем закладывать в рассмотрение заявки. В нынешних условиях наша задача — прежде всего сохранять качество активов и уже во вторую очередь их увеличивать.

— Если чистка кредитного портфеля — это приоритетная задача, не логичнее ли делать упор на традиционный для Промсвязьбанка корпоративный рынок?
— Доходность при работе с предприятиями малого и среднего бизнеса в среднем больше, чем с крупным корпоративным бизнесом. К тому же, как показывает кризис, личная ответственность владельцев (они же руководители) средних и малых предприятий выше, чем топ-менеджеров корпораций. Но мы не собираемся переориентироваться совсем, например, у нас появились крупные клиенты, которых мы смогли получить как раз благодаря кризисной ситуации.

— На сегодняшний день Промсвязьбанк — лидер в сегменте факторинга на российском рынке. Не противоречит ли это тезису о чистке и уменьшению рисков?
— Практика показывает, что при правильном методичном контроле за потоком товаров против денег и финансировании большого количества типовых и мелких поставок риск является вполне адекватным. Не могу сказать, что мы разочаровались в этом продукте во время кризиса. Скорее наоборот, у факторинга очень большие перспективы.

— Доминирование связано с целенаправленной работой в этом сегменте или продвинутым риск-менеджментом?
— Нельзя сказать, что у нас есть какие-то суперсекреты. Прежде всего это целенаправленная упорная работа во всех отраслях и регионах. Во-вторых, мы одни из немногих предлагаем услуги международного факторинга, что тоже очень важно. А дальше — в тот момент, когда ты получаешь значительную долю рынка, она сама по себе начинает помогать привлекать новых клиентов.

— Промсвязьбанк — это уникальный пример для российского рынка: успешный корпоративный банк начал активно развивать розницу. Зачем?
— В условиях, когда экономика России уверенно росла, было очень логично использовать имеющиеся базу, имя и технологии для продвижения в другие сегменты. Условно говоря, вместо стартапа в чистом виде мы могли затратить гораздо меньше денег, времени и сил на завоевание доли на тех рынках, где нас еще не было.
К тому же с ростом доходов населения формирование пассивов за счет средств физических лиц перестало быть, скажем так, второстепенной задачей. На данный момент это очень серьезная и при правильной работе очень лояльная пассивная составляющая. Но нельзя продавать физическим лицам исключительно депозиты, нужны и удобный платежный сервис, и кредитные услуги.

— Знай вы тогда о грядущем кризисе, что бы делали по-другому?
— Самое главное мы сделали правильно. Мы были очень консервативны в игре на фондовом рынке, и его падение не привело нас к серьезным убыткам. Во-вторых, проблема так называемых маржинколлов нас не коснулась, потому что мы не практиковали кэп-кредитование под залоги обесценивающихся активов. В-третьих, мы всегда помнили о ликвидности, и заложенный запас прочности оказался вполне достаточным. В-четвертых, нам удалось сразу взять под контроль расходы и ситуацию с операционным результатом.

— Кризис — это время оглянуться на проделанную работу. Какие выводы уже были сделаны?
— Вообще, оглядываться и делать выводы нужно постоянно. Мы стараемся это делать не реже раза в квартал. Выводов довольно много... главный и, пожалуй, общий для всех звучит очень лаконично: жадность убивает.

— Тем не менее цель Промсвязьбанка — по-прежнему выход в лидеры и получение значительной части рынка...
— Жадность и амбициозность — не синонимы. Когда амбиции не подкреп-лены возможностями — это жадность и глупость. Но если есть объективные условия для реализации задуманного, тогда это здоровое стремление к успеху, которое нужно всячески поддерживать и стимулировать к этому всех сотрудников.

— Что делать с амбициями в сегодняшних условиях — с убытками по итогам первого квартала 2009 года?
— Эти убытки были связаны с созданием дополнительных резервов на возможные потери по ссудам. Во втором квартале и по итогам первого полугодия банк получил прибыль по российским стандартам финансовой отчетности. Отчетность за полугодие по международным стандартам пока не готова. Единственное, о чем можно сказать с уверенностью: Промсвязьбанк — операционно прибыльный банк по любым стандартам.

— В Промсвязьбанке вы прошли все ступени карьерной лестницы. На ваш взгляд, какие свойства важны для карьерного СЕО?
— Хоть моя первая должность и не была высокой, но у меня внутренний пропуск под номером 5, то есть фактически я принимал участие в формировании Промсвязьбанка. Поэтому нельзя сказать, что я просто талантливый молодой человек, оказавшийся талантливее других.
Главный же вывод заключается в следующем: это как в спорте — очень тяжело стать чемпионом, но многократно сложнее титул защитить, подтвердить своим профессионализмом занимаемую должность. Это экзамен, который приходится сдавать постоянно. Потому что наша компания — это команда умных, амбициозных, талантливых людей, и очень тяжело находить баланс между их интересами и интересами организации в целом.

— Подбирая людей в команду, отдаете предпочтение лидерам или командным игрокам?
— Все люди делятся на две категории: те, которые стремятся реализоваться за счет себя, и те, которые хотят реализоваться за счет других. Я уважаю людей, которые готовы сделать это за счет собственных усилий.

— Вопрос, который интересует сейчас всех: насколько высока будет вторая волна кризиса?
— Если в конце 2008 — начале 2009 года трудности были в основном у предприятий с разрывом ликвидности, то сейчас кризис затронет тех, у кого проблемы со спросом и операционной эффективностью. Думаю, какое-то время мы будем находиться в боковом тренде. Как долго — зависит не только от усилий участников рынка, но и от регуляторов правительства. Будут ли это методы ручного управления или прозрачное стимулирование производства и спроса? Спроса — прежде всего. В противном случае из рецессии мы выйдем последними.

Источник: Пресс-служба ОАО "Промсвязьбанк"